第一次听到白树功这个名字，是在几个朋友聚会时，其中一位这样说：“我的‘老板’是个非常了不起的人，是那种能够让人从内心深处佩服的人。你们记者有机会一定要采访采访他。”被称为“老板”的人正是首都医科大学附属北京安贞医院副院长白树功。

记者先去Google搜索了“白树功”，在显示10多个网页，460多项条目中，并未发现太多特别之处。

究竟是怎样一个人呢？员工眼里的不怒自威，互联网上的不动声势。

带着好奇，记者开始约他的采访。但不仅担任副院长，同时还是北京市心肺血管疾病医疗抢救中心主任的白树功，有着太多的工作。结果采访计划从早春二月，推迟到了烈日炎炎的夏天。

当白树功快步如飞地到达北京市心肺血管疾病医疗抢救中心的大厅和记者见面时，连声说着对不起，“实在太忙了”，饱满的热情和充沛的精力让人很难把他和56岁的年龄联系到一起。

探索一种模式

在20世纪90年代初，北京安贞医院急诊科和全国大部分医院一样，没有自己的日常人力资源储备，在应急需要时，无法在第一时间内快速进行医疗救治人力的“释放”，无法转化成为较早期、且足够有效的现场救治力量。时间就是生命，最佳抢救时机一点不容错过，“花很大的人力、物力、财力，却永远得不到老百姓的满意，这不能不说是一种莫大的悲哀。”谈到十多年前的状况，白树功依然为很多本来可以挽留住的生命感到惋惜。1993年被任命为安贞医院急诊科主任的白树功，开始探索“可以在第一时间、地点使危重病人得到最佳救治的模式。”

从此，白树功开始留意并查阅了大量国内外和急诊医学发展相关的资料，在不断地摸索和求证中，白树功意识到，中国的急诊医学应该采用与国际接轨的先进医疗管理模式，走专业化发展的道路。建立科学的、完整的、符合我国国情的院前急救体系和应对突发事件的医疗救治体系已势在必行。

“抢救紧急状况下的危重病人，不仅是‘人命关天’的事情，也是医务人员最基本的职业道德，更是有无‘人道主义精神’的重要体现。因此，培养急诊专业的医生、护士就尤为重要。”

但是，新旧理念的碰撞成为当时以白树功为首的急诊科所面临的最大的困难，很多人对他的这一理念不认可，甚至持有排斥心理，“急诊科刚成立时，属于这个科室的医生只有几个，护士也只有十多个，病房也不过几间。当时几乎没有医生、护士愿意来急诊科，只要有意愿来的，我一定要看他是否真的愿意把自己的青春贡献给急诊医学这个事业，如果是，好，我培养他。”

白树功用不懈的努力赢得了共识。在医院领导的大力支持下，急救医疗人才队伍开始走向正轨：一方面把科里的医生、护士送到国外学习进修，一方面对在岗医生、护士采用实践中学与轮转结合的方式，即急救现场、抢救室、病房等各种场合反复轮转，使他们的综合能力持续不断地上升……

几年下来，安贞医院的急诊医学得到迅猛发展，逐步走上符合国际救治规范要求的可持续发展道路，并建立了自己的急救医疗服务体系。

白树功认为，作为一个大型三级甲等医院的医疗急救中心，它的主要任务就是担负城市、社区的急救及危重急症病人的救治，目的就是“挽救生命、减轻伤残”，要使伤病人不失时机地获救，并得到进一步全面的救治。“如何把人的生命、财产损失减到最小，这是我们必须考虑、必须去做而且只要努力就可以做得到的。”

2000年，医院领导班子加强了急诊科建设的力度，把其扩建并改制为北京市心肺血管疾病医疗抢救中心，白树功被任命为中心主任。近6年的发展，该中心已成为国内最大的心肺血管疾病抢救中心，2005年冠心病介入手术治疗达1200余例，居国内首位。2005年该中心被北京市政府认定为北京市突发公共卫生事件医疗救治体系中心血管疾病院内救治单位。

目前，抢救中心建筑面积3000平方米，内设CT、核磁共振、心血管造影系统等大型设备，拥有110张床位。不仅有国内率先设立的大型现代化急诊重症监护室，还拥有急诊观察室，重症抢救室和急诊病房，形成心肺血管疾病的急诊、抢救、监护、住院治疗的一条龙服务。在各种心肺血管急危重症，尤其是急性心肌梗塞、肺栓死、呼吸衰竭、急性夹层动脉瘤介入治疗等急危重症的治疗上积累了丰富经验，其成功救治率达92%以上，其经济收入占到医院年总收入的15%。

打造一条绿色通道

抢救伤病员需要急救绿色通道，提高医院服务水平也需要一条信息管理的绿色通道。作为安贞医院副院长，除了全面负责北京市心肺血管疾病医疗抢救中心的工作外，还分管着安贞医院信息中心的信息化系统建设。信息技术如何更好地应用于医疗临床和管理，临床出身的白树功对此无疑是个“门外汉”，但这并不阻碍他一次又一次成为“敢于吃螃蟹的第一人”。“白院长是个敢于接受新鲜事物的人，他敢想、肯干，做起事情来雷厉风行”，这是安贞医院信息中心副主任、高级工程师郭幽燕对白树功的评价。

2001年，安贞医院的信息系统还是一张白纸，在日常工作中，医生、护士日常要花大量精力在病历、处方、单据等的撰写、转抄工作上，占用了很多本可以更好地处置病情的时间和精力，且因转抄错误造成的医患纠纷时有发生；各种来源的计费单五花八门，医院不敢也不能为患者提供准确的每日费用清单；没有门诊及住院医生工作站，药剂、划价等科室虽然有计算机辅助工作，但资金流、物流、人流和业务流不能全程流动；没有有效的经济监督机制和全成本核算体系，无法辅助临床决策和管理决策。

面对这样的现状，白树功和医院领导班子一直在艰难地寻找一套能够真正实现医疗信息与人、财、物双重管理的解决方案。

为此，他带领信息中心的骨干，先后考察了全国各地的几十家医院，并聘请IT行业的专业人士和医疗卫生系统的专家对每个欲引进的信息管理项目进行论证。2002年，通过严密的考察和论证，医院以招标的形式，引进了HIS系统。从而实现了医院内部医疗和管理信息的数字化采集、存储、传输及后处理，以及各项业务流程数字化运作。

科学化管理带来了医疗质量工作的飞跃。“每一位病人都有自己特定的条形码，从而杜绝了由于工作忙而弄错名字、搞错标本的现象，提高了检验工作效率50%以上。同时，严密的流程也降低了差错率，提高了医疗质量，减轻了病人的经济负担，大大节省了病人的时间，简化了手续，真正为病人带来了便利。”白树功对HIS方案给与了高度评价。

“现在医生给病人开处方时，都实现了电子处方。医生可直接查询药品规格、费用、配伍禁忌等信息情况，不但减少了病人长时间排队划价后再无药找医生修改药方的情况，也使医生提高了工作效率。同时，药品和材料的库存管理也趋于实现了正规、快速及准确。现在看来，我们的选择十分正确。”郭幽燕工程师告诉记者。

2004年，日本A&T公司拟在中国推广其TLA自动化检测系统，在当时情况下，国内没有任何一家医院“敢于尝鲜”，面对这一商机，白树功大胆果敢地决定引进，“在不久的将来，自动化系统一定会代替人的，像这样可以大量节约人力、物力、财力的自动检测系统，检验结果精确，会使患者受益，为什么不可以尝试呢，在决定做的时候，我已经充分考虑了其成功的可能性，别人不敢尝试，是因为他们不具备信息化的基础，而这些是我们已经具备并且做得很好的。”

TLA自动化检测系统的引进，使安贞医院以最低的价格抢得了先机。正是这一系列持续的信息化系统建设，不仅提高了医务人员的工作效率，减轻了医生的负担，同时也打造出一条提高服务水平的绿色通道。

这是白树功一贯的做法，喜欢尝试别人没有做过甚至是未知的的事情，而且还常常拿他新学到的一些理念和知识不断地对照和验证，“只有尝试了，才知道会不会成功，只有不断总结和概括，才可能把一件事情做得更对一些”。

做了20余年急诊医学的白树功，被安排在管理岗位上后，几乎很少有时间再从事他所钟爱的专业，但他并不后悔，“如果再给我一次选择的机会，我依然会选择选择做一个管理者，因为在这个岗位上，可以使更多的人才发挥自身的价值，可以使更多的患者受益，可以更好地推动医学事业的发展”。

1968年下乡插队的白树功，曾经喂过猪、喂过牛，还曾经当过4年的生产队队长，后来上学学医。他常说：“我常常拿自己的今天和昨天比，看今天是不是更进步了，只有认真做好每件小事，才能不断把一些规律性的、富有内涵的东西升华为自己的指导，不认真做事，是做不成事儿的。”

    在采访过程中，白树功一直强调，如果说他取得了一些成绩，也是医院领导班子和党委给了他这样一个施展自身才能的平台，如果离开这些，他什么都不会有。（来源：中国卫生人才网）