尹传贵,男,心血管内科副主任医师,院党委书记、院长,在心血管内科疾病的诊断与治疗方面有较高造诣。主持的6项科研课题获省市科技成果奖,主编3部医学专著。

                                                    尹传贵：平衡“收”与“放”
 
 
                                                    南方中药港 2008年3月21日

听尹传贵院长说话很舒服，他不会吝啬表露率真，你能感觉出他的真诚坦率。

10月17日，山东临沂。深秋的阳光照进这个不足10平米的飘满书香的院长办公室。与医院内任何其它建筑相比，院长办公室所在的行政中心显得简单甚至可以说是简陋。

尹传贵院长看起来很朴素，儒雅中带着稳重，谈起话来不乏风趣和幽默。

可以把很多标签贴在他的身上：临沂市人民医院党委书记、院长，主任医师，全国劳动模范，全国优秀院长，山东省第八、九届党代表……

“我最大的收获和满足就是看到医院的职工不断进步，看到医院的管理团队在不断摸索中日益成熟。”尹传贵欣然一笑。

尹传贵说，他把精力更多地投入到对未来的关注，对“人”的管理。

如果换一个角度来检索他近十年的院长生涯，可以选用这几个关键词——培训、扩张和放权。

为了实现区域大型现代化医疗集团的远景目标，尹传贵用培训、扩张和放权这三大“主材”铸造了一架通向理想的云梯。

“当医院遇到大好机遇时，作为管理者，一定要找到兼顾速度与稳健的最佳平衡点。我希望，我的左眼是望远镜，右眼是显微镜，这样我就既能看到远处（战略动向），又能考虑到内部的精确管理。”

自1998年正式上任以来，这位颇具学者风范的医院院长就在这种平衡之间倾注力量，实现了医院发展的大步跨越。

“登高才能望远”

临沂市人民医院是沂蒙革命老区一所历经百年沧桑的医院，始建于1891年，前身是美国教会医院，抗战胜利后，作为山东省军区的一个场所，陈毅元帅和陈士榘将军都曾在此办公。

而今这所医院已经发展成为鲁南地区最大的三级甲等综合性医院。医院主楼高大开阔，足有4层楼高的挑空大堂，不仅给病人以豁然开朗的感觉，而且几条通道和连达4层的上下滚动电梯可以将病人迅速分流到不同功能区。              

记者注意到，楼内所有的护士站都是开放式的，药房是开放式的，采血柜台也是开放式的，大楼几乎每个房间都能自然采光。

就连病房内卫生间的设计都独具一格。一般卫生间都放在病房一进门的地方，而这里的卫生间却被安置在了阳台上。阳台一分为二，一半是阳台，一半是卫生间，设计非常人性化。

训练有素的导医人员，童话般的儿童门诊……无处不在的细节让这所医院体现出与国际接轨的人文关怀。

尹传贵感叹，这一切来的并不轻松。

刚任院长时，尹传贵到处“取经”，寻找可以改变医院面貌的管理办法，可他却遭遇了曲高和寡的窘境，“每出台一个政策，我就像拳头打在了空气上，得不到回应。”

尹传贵寻找着改变这一切的机会。

在他看来，对于那些抵制改革的人，最好的办法是实行循序渐进的策略，把握好突破时机。

通过培训的方式转变人的观念，被尹传贵看作是改变医院面貌的必经之路。他相信，“观念改变，思路改变；思路改变，行为改变；行为改变，命运改变。”

2000年，在珠海的一次研讨会上，新加坡国际管理学院的专家给参会院长们讲课，谈的都是尹传贵爱听的经营、管理、市场。会后，尹传贵和专家们进行了深入细致的沟通，达成了初步合作意向。

2003年，尹传贵和领导班子讨论后决定，把150多个中层干部分批送到新加坡专题培训考察学习。

如此“铺张”的培训规模让很多同行瞠目，很多人对考察的必要性持怀疑态度，一时间人们议论纷纷。

尹传贵还是顶住压力按步骤实施了考察计划。

事后，大家都承认，这场考察给临沂市人民医院带来了超出预期的收获。在新加坡的所见所闻改变了这些医院管理者曾经固守的陈旧观念，使他们开拓了视野，对医院的革新有了新的认识。

随着培训的深入，尹传贵意识到，“新加坡的培训费用太高，不如在医院内部培训一些内训师，这样既能结合医院实际，也可以更好地将培训落到工作当中去。”他的这一想法与新加坡国际管理学院的专家的思路不谋而合。

最后医院选出了24名各方面条件较好的人员作为首批医院内训师，到新加坡接受专门培训。

如今，这些内训师已经开始在临沂市人民医院教育学院的安排下，独立开展医院内训了。医院内训师已全部通过课程得到国际认证，成为经过系统训练的国内第一批医院培训师。

“所有内训师都担任一定职务，多数还是科主任，接受培训、备课和案例准备都得利用业余时间，可是他们兴致非常高。”尹传贵欣慰地说。

全员培训带来的是医院职工精神上的洗礼，以人为本的服务理念逐渐深入人心，医院的革新获得了前所未有的支持。

“登高莫问顶，途中耳目新。”在儒雅和温和之外，尹传贵时时显示其豪情万丈的一面。

大胆背后的审慎

采访中，医院很多职工都说，工作中，很少看到尹传贵院长发火，但这并不意味着他缺少激情，更没有减少他们对他的敬畏。事实上，他身上并不缺“铁腕”基因，只是表现方式不同罢了。

医院的两次扩张都显示出尹传贵过人的胆识，而其背后的审慎却鲜为人知。

1999年的第一次扩张，创建了骨科医疗区。让临沂市人民医院尝到了甜头，然而在当时，尹传贵却很犯难。

临沂市政府想把当时市北边一家经营不下去的综合性医院交给临沂市人民医院管理，同时要接收100多位职工。

要接收的这家医院与临沂市人民医院在地理位置上有一定距离，且在行为观念、文化氛围上也各不相同。院内不少职工也很难接受合并，认为合并会使医院背上沉重的包袱，并将直接影响到收入。

左右为难的尹传贵经过一个多月的深入调研，分析、走访，权衡利弊得失之后，最后拍板：啃下这块带肉的骨头，成立骨科医院（医疗区）！因为骨科当时是临沂市人民医院的优势学科，新的骨科医疗区将会有更好的发展空间。

那时，有些干部仍不同意接收，尹传贵就耐下心来做思想工作，带他们去参观，座谈，讲规划。

通过一点点做工作，一点点宣传，几年时间下来，骨科做大做强了，发展为名副其实的临沂市人民医院的北医疗区骨科医院，赢得了全社会的广泛认可。

这次扩张也让尹传贵获得了经验与自信。第二次扩张更加顺理成章。2003年，如法炮制，成功地接管了一家部队医院，组建脑科医院（医疗区）成立了临沂市人民医院南医疗区。3年过去了，脑内、脑外科由80多张病床发展到现在的300多张，已经成为齐鲁地区规模大、水平高的特色专科医院。

“我们扩张秉承的原则是：理性、节制。”尹传贵说。

“每一个重要决策，每一步创新发展，我都要和领导班子亲自调研。”尹传贵认为，对医院领头人来说，足够的胆量既是医院发展的推动力，也常常成为战略决策失败的助推剂，因而在胆量之外还需要缜密的心思、谨慎的分析。

“收”与“放”的平衡

在对医院的内部管理中，尹传贵也同样运用多元管理法，努力达到“收”与“放”之间的平衡。

医院规模越来越大，问题也越来越多。尹院长开始思考医院的内部管理问题。

“作为医院管理者，应预先把发展目标、步骤想清楚，尤其是出了问题怎样应对，一步步一层层都想清楚；要系统地想，不是院长一个人来想，而是一个组织来考虑。”

让一批中层干部尽快成熟起来，在尹传贵看来，这显然是他上任以来所办的大事之一。

“几年前，医院原来的中层干部都实行终身制，存在很大的弊端。我当时就跟市委市政府商量，打破科主任终身制，实行民主测评、民主推荐、组织考察等一整套严谨的人事制度改革，重新选拔干部。

这无异于在医院里引发了一场地震！胆识过人的尹传贵硬是把这项工作推行了下去。

经大家选出来的中层干部获得了医院赋予的责、权、利。科主任有了一定的聘任权、财务权、分配权，同时承担对科室人才的培养重任，医院相关部门进行监督。

“这么大的医院不能光靠人治，一定要靠法治。再者就是依靠医院建立完善的流程制度。”尹传贵说，“能在科室解决的问题决不允许提交到院级解决。”

把权力下放到科主任，也把责任交给了他们，“提交到院级解决的矛盾，人为地就把矛盾激化了、升格了，而在科里解决，既给科里一定的自主权，也给院级领导解决更为重要的医院发展问题留出了时间和空间。”

科主任的成长为医院的学科发展、人才梯次培养都创造了条件。临沂市人民医院的北医疗区、南医疗区都是原来的重点科室发展起来的。

第二个层次的放权是推行二级法人治理制度。几年来，临沂市人民医院已经拥有总院、北医疗区、南医疗区三个院区的二级法人，设立了儿科、肾病科、消化科、心脏科等准二级法人单位，初具医疗集团的规模。临沂市人民医院的高管层实行集体领导和分工、分片责任制管理。

医院还推行了一项新举措，每周都有一个执行院长，代正院长安排日常工作。

放权，让医院发展重担落到了更多的中坚骨干身上；放权，让尹传贵有了更多的时间去设计和实现更大的远景目标。             

当然放权也是有节制的，“医院的管理最有效的办法就是民主集中制。”

一“收”一“放”之间，尹传贵不仅树立了自己的威望，提高了医院运营效率，也让职工们感到了由衷的快乐。

目前，医院有职工2549人，其中具有高级职称的专家605人。开放床位2200张，年门急诊量160万人次，出院病人9万人次，各类手术5万台次，规模、业务量、技术水平、管理能力等均迈入全国同级医院先进行列。

有了这样的底气，尹传贵毫不掩饰自己的“野心”：“我们的远景是打造淮海经济区大型现代化医疗集团，实现医院的再次跨越。”（来源：中国卫生人才网）